일단 만들어진 유통경로는 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있도록 체계적으로 관리되어야 한다. 그러나, 이것이 언제나 쉬운 일만은 아니다. 유통경로는 다양한 구성원들로 이루어져 있어서 각자가 추구하는 목표가 같지 않다. 예를 들어, 롯데제과는 자기 회사의 자일리토 꺼이 많이 팔리기를 원하지만, 이마트는 어느 회사의 자일리톨 껌이든 상관없이 많이 팔려서 이익이 많아지기만을 원하게 된다. 그런데, 문제를 더욱 어렵게 만드는 것은 이렇게 상이한 목표를 가진 경로 구성원들의 행동이 다른 경로 구성원들의 성과에 영향을 미친다는 것이다. 예를 들어 다른 모든 경로 구성원들이자기가 담당한 경로 과ㅓㅂ을 제대로 수행하였다고 하더라도, 운송업자가 제때에 상품을 소매업자에게 배달하지 못했다면 상품 판매에 지대한 차질을 빚게 될 것이다. 그러므로 이렇게 상호의존적인 경로 구성원들이 제각기 각자의 이익을 극대화하기 위하여 움직인다면 경로구성원 서로에게 손해가 될 것이다. 이러한 이유 때문에 유통경로에서 지도적인 위치에 있는 채널 캡틴은 경로 구성원들이 각자의 이익을 극대화하는 것이 아니라, 경로 전체의 이익을 극대화하는 방향으로 움직이도록 관리할 필요가 있다.
P&G와 월마트의 관계가 이를 잘 보여준다. 전통적을 P&G는 소매업자들이 갖고 있지 못한 광범위한 소비자 조사 자료를 무기로 삼아서 소매업자들 위에 군림해 온 기업이었다. 월마트 역시 막강하 구매력을 무기로 삼아서 제조업자드에게 최적의 가격, 추가적인 서비스, 그리고 최상의 결제조거을 요구해 온 기업이었다. 이처럼 제조업의 강자와 소매업의 강자가 만났으니 둘 사이의 관계가 처음부터 원만하기는 어려웠다. P&G는 월마트에게 판매수량, 가격, 결제조건을 일방적으로 강요하려고 하였고, 월마트는 P&G의 상품들을 더 이상 취급하지 않겠다고 맞섰다.
그러나 두 회사가 서로를 절실히 필요로 한다는 것을 깨달은 두 회사의 최고 경영자들이 극적인 회동을 가진 것을 계기로 두 회사는 정보기술을 적극적으로 활용하여 포괄적인 동반자 관계를 구축하게 되었다. 양사가 구축한 시스템을 이용하여, P&G는 월마트의 점포 하나하나로부터 P&G 상품의 판매량, 재고, 가격 데이터를 인공위성을 통하여 입수할 수 있게 되었다. 이를 토대로 P&G는 해당 점포에서의 P&G 상품의 판매량을 예측할 수 있게 되었고, 필요한 상품 수량을 자동적으로 월마트에게 공급할 수 있게 되었다. 상품 대금의 청구와 지불도 전자 결제 시스템으로 이루어졌다.
이 시스템 덕분에 월마트는 재고를 줄이면서 품절 가능성도 낮출 수 있게 되었다. P&G는 정확한 수요에 입각하여 생산을 할 수 있게 됨으로써 비용을 절감할 수 있게 되었고 상품대금도 더 일찍 회수할 수 있게 되었다. 뿐만 아니라, 두 회사는 주문 배송결제에 걸리는 시간과 인력을 대폭 줄일 수 있게 되었다. 그 결과 두 회사 모두 비용을 절감하고 매출액이 높아짐으로써 이익을 신장시킬수 있게 되었다. 즉, 경로 전체의 이익을 더 높일 수 있게 된 것이다.
동기부여
독립적인 사업자인 경로구성원들을 자신이 기대하는 대로 움직이게 만들기 위하여 제조업자는 여러 가지 수단들을 동원할 수 있다. 어떤 사람이 다른 사람을 자신의 뜻대로 행동하게 만드는 능력을 사회하에서는 파워라고 부른다. 파워는 ㄷ섯가지 원천으로부터 생기는데, 이 중에서 강압적 파워는 가능한 한 사용하지 않는 것이 바람직하다. 제조업자가 파워에 의지하여 중간상과의 관계를 유지하는 것은 단기적으로는 가능하지만 장기적으로는 가능하지 않을 수 있는데, 그 이유는 다음과 같다.첫째, 시간이 지남에 따라 파워가 약해질 수 있고, 심지어는 역전될 수 있다. 실제로 과거에는 제조업자의 파워가 월등했지만, 소매업이 그복히대형화 되면서 힘의 균형이 소매업자쪽으로 넘어가고 있다 둘째, 약한 파워를 가진 쪽이 대항력을 보유하게 될 수 있다. 프랜차이즈 가맹점들이 다녈하여 자신으 권익을 신장시키는 것이 좋은 예이다.
그럼로, 파워에 의지하여 관계를 유지하기 보다는 상호간의 신뢰를 형성하고 상호 협력하는 것이 장기적으로는 서로에게 더 나은 결과를 가져올 수 있다. 우에서 살펴본 p&G와 월마트의 동반자적 관계가 이를 잘 보여준다.
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