경쟁을 어떻게 볼 것인가

경쟁자와 같이 사는 길을 택하라

지금까지 ㅇ리는 겨앵자를 부넉하는 절차에 대해서 알아봤다. 이제는 경쟁이 본질에 대해 알아보자

(1)경쟁자를 몰아내는 것이 항상 바람직한가?

 마케터들은 경쟁자를 분석하고 경쟁자의 전랴에 대한 대응방안을 마련하는데 상당히 많은 시간을 쓰고 있다 뿐만아니라, 이러한 분석이 틀렸거나 대응 방안이 잘못되거나, 또는 운이 없는 경우에는 심각한 손실을 입게 되고 이에 대하여 책임을 지기도 한다. 이렇게 본다면 마케터에게 이써서 경쟁자란 한마디로 골칫덩어리라고 할 수 있다. 할 수만 있다면, 경쟁자를 몰아내고 싶은 충동을 느끽 될 것이다. 하지만 경쟁자를 몰아내는 것이 항상 좋은 결과만을 가져 오는 것은 아니다.

 1970년대에 소프트 콘택트 렌즈 시장에서 바슈 앤 롬은 공격적인 마케팅으로 경쟁자들을 벼랑 끝으로 모는 데 성공했다. 그러나, 위기에 몰린 경쟁자들은 소프트 콘택트 렌즈 사업을 존슨 앤 존슨과 레블론 등과 같은 대기업들에게 넘기고 말았다. 결국 바슈앤롬은 지금까지의 경쟁자들보다 훨씬더 큰 경쟁자들을 만나게 되었다. 혹을 떼려다 훨씬 더 큰 혹을 붙인 셈이었다.

(2)경쟁이 주는 이익

위의 예에서도 알 수 있듯이, 경쟁자를 너무 몰아붙이는 것이 항상 우리에게 이익이 되는 것만은아니다. 뿐만 아니라 경쟁자의 존재는 도리어 우리에게 다음과 같은 도움을 주기도 한다.

1)시장규모의 확대

새로운 경쟁자가 들어옴으로써, 활발한 마케팅 활동이 벌어져서 시장의 규모가  확대되기도 한다. 예를 들어 동원산업이 혼자 뛰고 있던 참치 캔 시장에 사조산업이 뛰어든 후, 참치 캔의 연간수요는 6천만 캔에서 억 3천만 캔으로 증가되었다. 반대로 CJ제일제당은 강력한 마케팅으로 컨디션의 경쟁자였던 아스파와 RGO 등을 시장에서 몰아내지만, 그 후 시장 규모가 춗되는 문제에 직면하였다.

2)기술적 표준으로서의 지위 확보

하이테크 시장에서 새로운 기술을 개발한 회사는 경쟁자를 많이 만듦으로써 자신의 기술을 업계의 푠으로 만들 수 있다. Soy와 JVC가 가정용 VTR기술을 놓고 벌인 대결이 이를 잘 보여준다. 베타 방식이라고 불리던 소니의 기술과 VHS방식이라고 불리던 JVC의 기술은 호환성이 없는 기술이어서 누가 VTR 시장의 표준이 될 것인지를 놓고한 판 승부가 불가피하였다. 우리가 다 알다시피, 이 싸움의 승자는 VHS였는데, 그 비결은 VHS방식이 기술적으로 뛰어나서가 아니라, JVC가 자신의 기술을 전세계의 열 회사들에게 라이센스해 줌으로써 스스로 자신의 경쟁자들을 많이 만들어 놓았기 때문이다. 즉, VHS기술을 라이센스 받은 회사든 VHS방식의 VTR을 시장에 쏟아놓기 시작하였고 VHS VTR의 가격은 베타 방식의 VTR에 비하여 낮아지게 되었다. 그래서 VHS VTR의 시장점유율이 높아지자, 소프트웨어 메이커 즉 영화 회사들이 VHS방식의 테이프를 더욱 많이 내놓게 되었고, 이것은 다시 VHS VTR의 시장점유율을 더욱 높여주느 상승작용을 하게 되었다.

 PC의 핵심 부품인 마이크로프로세서를 만드는 인텔도 8086칩 기술을 개발한 이후로 자신의 기술은 AMD를 비롯한 여러 회사에 라이센스해줬다. 이렇게 의도적으로 만들어진 경쟁자들 덕분에, 인텔계열의 칩은 가격이 낮아졌고, 이것은 마이크로프로세서를 대량으로 구매하여야하는 PC메이커들에게는 커다란 매력이 아닐 수 없었다. 결국 인텔의 이같은 전략은 오늘날 pc시장에서 Wintel을 표준으로 만드는 데 원동력이 되었다.

3) 혁신 및 차별화의 기회 제공

강력한 경쟁자의 존재 또는 새로운 경쟁자의 등장은 기존 회사들로 하여금 끊임없이 혁신을 하게 만들고, 차별화의 기회를 찾게 만든다. 부광산업의 브렌닥스 치약이 나온 후 럭키화학의 시장 점유율은 97%에서 52%로 감소하였지만 매출액은 오히려 높아졌는데, 이것은 사람들이 갑작 이를 자주 닦게 되어서가 아니라, 럭키가 경쟁에 대응하기 위하여 다양한 편익을 제고하는 상품을 내놓고 이와 동시에 가격을 인상할 수 있었기 때문이었다.

4) 정부에 대한 협상력 강화

공동의 이익을 달성하기 위해 정부에게 압력을 가하고자 할 때, 경쟁자의 수가 많아지는 것이 큰 힘이될 수 있다. 우리나라의 맥주회사들은 오래동안의 노력 끝에 1999년에 마침내 맥줴 대한 주세율을 낮추는 데 성공하였는데, 오비와 하이트 두 회사만 있었을 때에는 실패하였다가, 카스가 뛰어들어 세 회사가 경쟁을 하게 되자 성공하였다는 것이 이를 잘 보여준다.

(3) win-lose 전략 vs. win-win 전략

'죽기 아니면 살기' 또는 '너의 손해는 나의 이익'이라고 생각하는 것을 win-lose 마인드라고 부른다. 이와는 반대로 '너도 살고 나도 살자' 또는 '너의 이익은 나에게도 이익'이라고 생각하는 것을 win-win마인드라고 부른다.

 win-lose마인드가 지배하는 시장에서는 대개 치열한 가격경쟁이 벌어진다. 가격경쟁에서는 1원이라도 낮추는 쪽이 이기기 때문에, '죽기 아니면 살기' 식의 마인드가 지배하는 것이다. 가격경쟁에서 승리하려면 경쟁자보다 두둑한 지갑을 갖고 있어야 한다. 그러나 가격경쟁에서 승리하기까지는 많은 손실을 감수하영 하기 때무에, '상처뿐인 영광'을 얻게 될 가능성이 높다. 더구나, 어느 쪽도 두둑한 지갑을 갖고 있지 못하다면, 가격경쟁은 지리한 소모전의 양상을 띌 가능성이 높다.

 반면에 win-win 마인드가 지배하는 시장에서는 가격경쟁은 되도록 피하자는 공감대가 경쟁자들 간에 형성되어 있다. 그래서 가격경쟁은 잘 일어나지 않으며, 일어난다고 해도 단기가에 그치고 만다. 그러면 어떻게 이러한 공감대가 형성되는 것일까? 사장들끼리 신사협정이라도 맺은 것일까? 만약 사장들끼리 가격경쟁은 하지 말자는 협정을 맺었다면 머지 앟아서 쇠고랑을 차게 될 것이다.

 win-win마인드가 형성되려면 대개 누군가가 나서서 '고양이 목에 방울을 달아야' 한다. 그리고 그 역할을 하는 것은 업계의 리더가될 가능성이 높다. 다음의 예를 살펴보자

 1993년 미국의 항공사인 TWA는 미국내 노선에 취항하는 항공기의 이코노미 클래스를 개선한 다음 이것을 컴포트 클래스(comfort class)라고 이름붙이고 대대적인 광고를 하였다. 컴포트 클래스의 특징은 앞 좌석과 뒷 좌석가의 거리가 이코노미 클래스의 경우보다 더 길어져서 편안하게 여행을 할 수있다는 것이었다. 이렇게 하기 위하여, TWA는 이코노미 클래스의 좌석을 5개에 40까지 줄여야 했다. 여기서 흥미로운 것은 같은 노선에 취항하는 경쟁 항공사들의 반응이었다. 이 경쟁자들은 처음 얼마동안은 침묵을 지키고 있다가,하나 둘씩 TWA의 컴포트 클래스를 모방하여 이코노미 클래스의 좌석간 거리를 넓히기 시작했다.

 이제 TA의 컴포트 클래스는 효력을 상실한 것일까? TWA가 컴포트 클래스를 통하여 노린 효과는 두 가지였다. 그 하나는 win-lose의 효과였다. 컴포트 클랫 덕분에 TWA는 J.D. power and Associates가 조사한 장거리 항공 여행 고객 만족도 부문에서 1위로 뛰어오를 수 있었다. 이것은 TWA에게는 win이었고 경쟁자들에게는 loss였다. 그러나, 이것만이 전부는 아니었다. 다른 하나는 win-win의 효과였다. 그것은 항공산업에서 극심하게 벌어지고 있던 가격경쟁을 줄이는 것이었다. 컴포트 클래스가 어떻게 해서 가격경쟁을 줄이는 데 기여를 하게 되었으까? 언 산업이든 공급이 수요를 초과하게 되면 가격경쟁이 벌어지게 된다. 항공산업 역시 예외는 아니어서 좌석 수가 승객 수를 만성적으로 초과하고 있었다. 그런데 제조업의 경우 안 팔리고 남은 물건은 재고로 비축하였다가 나중에 팔 수도 있지만, 항공산업의 경우는 안 팔리고 남은 좌석 모두 손실이 된다. 그러므로 항공사들은 예약이 부진할 경우 좌석을 채우기 위하여 적극적으로 가격할인을 하지 않을 수 없었다.

 이러한 악순환에서 근본적으로 벗어날 수 있는 방법은 만성적인 공급과잉을 해소하는 것 이외에는 없었고, TWA는 승객들의 편의를 위한다는 명분으로 '총대를매고' 다른 항공사들보다 먼저 좌석 수르 줄이는 행동을 보여준 것이었다. 경쟁 항공사들이 TWA의 의도를 알아찰고 따라왔는지는 분며하지 않지만, 결과적으로 많은 노선에서 공급과잉이 해소되고 가격경쟁이 줄어듦으로써 항공 업계 전체적으로 수익성이 향상되는 서과를 거둘 수 있었다. 즉, TWA의 컴포트 클래스는 win-lose와 win-win의 두 가지 측면을 모두 갖고 있는 훌륭한 전략이었다.

 많은 회사들이 실시하고 있는 마일리지 프로그램도 win-win전략의 예라고 해석할 수 있다. 모든 경쟁자들이 마일리지 프로그램을 실시하면 대부분의 고객들이 어느 회사인가의 고정고객이 되어버리므로, 다른 회사 상품의 가격이 어지간히 낮아지지 않는 이상, 마일리지를 높이기 위항 계속 같은 회사 상품을 구매하게 된다. 그러믈, 가격경쟁의 빈도가 줄어들게 되는 것이다.

 우리 회사가 업계의 리더이고 현재 가격경쟁이 치열하게 벌어지고 있는상황이라면 win-lose 전략만 고집할 것이 아니라, win-win전략을 찾아내서 실천에 옮겨야 한다. win-win 전략이 성공하려면 대부분의 경쟁자들이 우리를 따라와야 한다. 그러므로 win-win 저냑은 경쟁자들의 수가 적고 경쟁자들간의 차별화의 정도가 약한 시장에서 성공할 가능성이 높다.

 '무한경쟁' 시대라는 말을 잘못 이해하고 소모적인 가격경쟁을 당연하게 받아들여서는 안된다. '너도 죽고 나도 죽는' 가격경쟁에서 벗어나서 '너도 살고 나도 사는' 차별화 경쟁으로 나아가기 위해서는 먼저 win-win전략을 통하여 가격경쟁의 불을 꺼나가야 한다.