마케팅 조직의 이해 조직구조

완벽한 조직구조란 없다

마케팅 조직이 어떻게 변천하여 왔는직 궁금할 것이다. 그리고 마케팅 조직의 여러 형태, 장단점에 대해 알아보려고 한다. 마케팅 부서와 다른 부서들과의 관계를 보다 협조적으로 만들 수 있는 방안에대해서도 알아보도록 하겠다.

1. 마케팅 조직의 변천

회사 내의 다른 조직이 다 그렇듯이, 마케팅 조직도 시간이 지나면서 진화, 발전해왔다. 물론구체적인 진화단계는 회사에 따라 달겠지만 역사가 긴 회사들을 중심으로 분서해보면, 마케팅 조직은 대략 다음과 같은 4단계를 거쳐서 진화해 왔음을 발견할 수 있다.

(1) 판매부서

 이 단계에서는 판매부서만이 존재하고 마케팅부서는 별도로 존재하지 않는다. 판매부서는 대개 임원급 관리자의 지휘를 받는다. 판매부서 안에서도 마케팅 기능을 담당하는 직원은 따로 없으며, 필요하다면 외부의 도움을 받는다. 주로 소규모 기업들에 해당된다.

(2) 판매부서 산하의 마케팅 그룹

 이 단계에서도 마케팅 부서는 별도로 존재하지만, 판매부서 아에 마케팅 기능을 전담하는 직원들이 채용된다. 이 단계는 앞의 단계에서보다 조 더 규모가 큰 회사들에 해당된다. 예를 들어, 회사가 새로운 지역에 진출한 경우에는 새로운 시장의 고개들이 갖고 이는 욕구를 파악하고 회사의 인지도를 높이기 위하여 마케팅 조사와 광고를 실시할 필요가 있다. 그러므로 마케팅 기능을 전담할 직원들이 채용되는 것이다.

(3) 판매부서에서 독립된 마케팅부서

회사의 규모가 커짐에 따라서 새로운 마케팅 기능들이 필요하게 되지만 판매담당 임원은 마케팅 기능에 대한인식이 부족한 경욱 많기 때문에, 마케팅에 대한 투자를 늘리는 데 소극적인 경향을 보인다. 그러나, 마케팅의 중요서을 깨달은 회사의 최고경영자는 마케팅 부서를 판매부서에서 독립시키고, 판매책임자와 같은 급의 마케팅 책임자를 임명한다. 이렇게 함으로써, 마케팅 활동들은 충분한 자원을 배분받을 수 있게 된다.이 단계는 앞의 단계에서보다 규모가 더 커진 회사들에 해당된다.

(4) 단일책임자 밑의 마케팅부서와 판매부서

 이 단계에서 마케팅부서와 판매부서는 다시 한 사람의 책임자 밑에 들어간다. 이 배경에는 마케팅 부서와 판매부서 사이에 종종 빚엊는 갈등이 숨어있다. 마케팅 부서는 상품개발, 포장, 가격, 광고, 판촉, 유통과 과년된 결정을 하고, 판매부서는 마케팅부서의 겨렁을 실행에 옮기는 일을 하기 때문에, 마케팅부서와 판매부서는 긴밀하게 협조해야 하지만, 실제로는 반드시 그런 것만은 아니다.

 마케팅부서는 전사적인 매출액 및 이익 목표를 달성하고자 하고,소비자가 자신들의 고객이라고 생각하며, 마케팅 조사결과에 의지하고, 비교저 장기적으로 생각한다 그러나, 판매부서는 지역별 혹은 경로별로 할당된 매출액 혹은 이익 목표를 달성하고자 하고 유통업자가 자시늘의 고객이라고 생각하며, 실전 경험에 의지하고, 비교적 단기적으로 생각한다.

 이처럼 사고방식이 다른데다가, 마케팅 부서와 판매 부서는 회사의 한정된 예산을 놓고 종종 상호 경쟁하는 관계에 있기 때문에 갈등을 빚는 경우가 많다. 마케팅과 판매 사이의 갈등이 적절히 조정된다면 회사의 발전에 동ㅁ이 되므로, 최고경영자는 두 부서를 한 사람의 책임자 밑에 두게 되는 것이다. 특히 소매업의 대형화로 인하여 모든 마케팅 의사결정을 할 때, 대형 소매업자의 반응을 염두에 두지 않을 수 없게 되었고, 마케팅 부서와 판매부서 사이의 긴밀한 협조가 그 어느 때볻도 더 중요하게 되었다.

 실제로 우리 주위의 기업들을 분석해보면, 첫번째, 두번째 세번째 단계에 해당되는 기업들은 많이 발견할 수 있지만, 네번째 단계에 속하는 기업들은 발견하기 힘들다. 이것은 선진국 기업이 경우에도 마찬가지이다. 실제로 대부분의 대기업들의 마케팅 조직은 세번째 단계에 머무르고 있다.

2. 마케팅부서의 조직구조

판매부서에서 독립된마케팅붜를 가조 있는 회사라고 하더라도, 마케팅부서 그 자체를 어떻게 편성하는가에 따라 여러 유형으로 분류될 수 있다. 마케팅부서의 조직구조에는 기능별 조직, 브랜드관리자 조직, 세분시장별 조직, 지역별 조직 등이 있다.

(1) 기능별 조직

기능별 조직(functional organizaton)이란 마케팅의 주요 기능별로 관리자를 두는 조직형태를 가리킨다. 이건은 아마도 마케티우서의 조직구조 중에 갖 흔한 형태일 것이다.

 기능별 조직은 관리하기 단순하다는 장점을 갖고 있다. 그러나 취급하는 상품의 종류가 많아지고, 시장이 다양해지면, 특정 상품이나 시장에 대한 책임 소재가 불분명해지며, 중앙집권적 조직이므로 신속한 의사결정이 어려워진다는 단점을 갖고 있다. 그러므로 기능별 조직은 상품이나 시장이 다야하지 않은 경우에 적합한 구조다.

 (2) 브랜드 관리자 또는 상품 관맂 조직

브랜드 관리자 조직 또는 상품품 관리자 조직이란 각 브랜드나 상품마다 관리자가 이명되어 그 브랜드나 상품의 마케팅관리를 맡도록 하는 조직형태를 가리킨다. 물론, 관리자 한 사람이 마케팅관리의 모든 것을 다 맡아서 하는 것은 아니며, 관리자 밑에서 대개 2~4명의 직원들이 함께 일하고 있다.

 소비재 기업에서는 상품마다 여러 개의 브래드를 갖고 있는 경우가 대부분이어서,  브랜드마다 관리자를 두기도 하지만, 산업재 기업에서는 상품의 종류는 많지만 브랜드는 기업 브랜드 하나만을 쓰는 경우가 대부분이어서 상품 관리자를 두는 경우가 많다. 이하에서느 브랜드 관리자 조직에 대해서 좀 더 자세히 알아보기로 하나.

1) 브랜드 관리자 조직의 유래

 브랜드 관리자 조직은 마케팅에서 매우 중요한 조직형태이기 때문에, 자세히 이해할 필요가 있다. 브랜드 관리자 조직은 P&G가 1931년에 처음 시작한 것으로 알려 있다. 당시 P&G는 1926년에 출시한 카메이라는 비누 브랜드의 성과가 좋지 않아서 고민하고 있었다. P&G의 경영진은 카메이가 P&G의 간판상품이었던 아이보리와 차별화가 잘 되지 않았기 때문에 성과가 부진해진 것이라고 판단하였다. 그래서, 같은 광고 대행사에게 카메이와 아이보리의 광고를 맡겨오던 정책을 바꿔서, 카메이는 새로운 광고 대행사에게 맡겼고, 곧이어 카메이만 전담하는 마케터를 임명하였다. 브랜드관리자 조직은 이렇게 해서 탄생되었다.

 그러나 P&G의브랜드 관리자 조지은 전혀 새로운 '발명품'은 아니라는 것이 오늘날의 평가이다. 1920년댕 이미 GM과 듀퐁은 사업부제 조직을 운영하고 있었는데, 브랜드 관리자 조직은 P&G가 이 아이디어를 비내구 소비재 기업에 맞도록 변형시킨 것으로 추측된다. 이후 1960년대에이르러 미국내 비내구 소비재 회사들의 대부분이 브랜드 관리자 조직을 채택하기에 이르렀다. 우리나라에서는 1990년대에 들어와서 생활용품, 화장품, 음식료품 업종의 기업들을 중심으로 브랜드관리자 조직이 본격적으로 도입된 것으로 알려져 있다.

2) 브랜드 관리자의 임무

 브랜드 관리자는 자신이 맡은 브랜드에 대한 연간 맠팅 계획을 수립하고, 집행하는 임무를 맡는다. 우리가 2장에서 배우 것처럼, 연간 마케팅 계획을 수립한다는 것은 마케팅 믹스 모두를 다루어야 한다는 것을 의미한다. 즉, 상황을 분석하고 목표를 수립하는 것에서부터, 신상품 개발, 상품의 리뉴얼, 가격변경, 광고 캠페인 개발, 판촉계획수립에 이르기까지 다양한 결정을 내리는 것이 브랜드 관리자의 임무이다.

 또 브랜드의 마케팅 계획이 차질없이 실행에 옮겨질 수 있도록 하기 위하여,브랜드 관리자는 회사안의 관련부서는 물론 호사 바의 여러기관과 접촉하고 긴밀한 협조관계를 유지하여야 한다.

3)브랜드 관리자 조직의 장점 및 단점

브랜드 관리자 조직은 다음과 같은 여러 가지 장점을 갖고 있다.

▶ 브랜드의 독특성 유지: 각 브랜드의 특성을 살릴 수 있고, 또 여거에 맞는 효율적인 마케팅 계획을 수립할 수 있다.

▶ 신속한 의사결정: 기능별 조직에서는 의사결정을 하려면 각 기능 담당자들 간에 협의가 있어야 하지만, 브랜드 관리자 조직에서는 그럴 필요가 없기 때문에, 신속한 의사결정이 가능하다.

▶ 명확한 책임 소재: 각 브랜드마다 관리자가 정해져 있으므로 책임 소재가 명확하다.

▶ 차세대 경영자 양성 코스: 브랜드 관리자는 일종의 소사장의 역할을 하기 때무에 차세대 경영자를 위한 훌륭한 훈련 코스로서의 기능을 할 수 있다. P&G에서는 평균적으로 신입사원 3명 중의 1명만이 브랜드 관리자가 될 수 있다. 최초으 브랜드 관리자였던 닐 맥컬로이가 뒤에 P&G 최고 경영자가 된 이후, P&G의 사장에는 브랜드관리자를 거친 사람들이 임명되고 있다.

 

 그러나 브랜드 관리자 조직은 다음과 같은 단점도 있다.

 

▶ 미약한 권한: 브랜드 관리자는 주어진 책임을효과적으로 수행하기에는 권한이 미약하다. 브랜드 관리자는 마케팅 부서에 소속된 비교적 젊은관리자이기 때문에 자기가 맡은 브랜드의 연간 마케팅 계획도 자기보다 상위에 있는 관리자의 결재를 받아야 한다.

▶ 자기 잠식: 각 브래느 관리자들은 각각 자기가 맡은 브랜드의 목표 달성에만 관심이 있기 때문에, 자칫 잘못하면 같은 회사의 브랜드들끼리 경쟁이 벌어져서 자기 잠식이 발생할 수 있다.

▶ 비용 상승: 브랜드마다 관리자를 임명하기 시작하면, 브랜드가 많은 회사의 경우 인건비가 급상승할 수 있다. P&G의 경우 여러개의 사업부로 나눠져 있기 때문에, P&G의 전체 브랜드 간리자가 90여명 이상이 될 것이라는 추측만 있을 뿐, 그 수를 정확하게 알고 있는 사람은 회사 안에 거의 없다고 한다.

▶ 단기 지향성: 브랜드 관리자는 임기가 2~3년바께 안되기 때문에 이 기간 안에 무어가를 보여주어야 한다는 압력을 받고 있다. 그러므로 돈을 쓰면 당장 성과가 나타나는 전략과 한참 후에 성과가 나타나는 전략이 있닥 할 때, 브랜드 관리자는 당장 성과가 나타나는 전략을 선택하게 된다. 예를 들어, 브랜드 관리자는 즉시 시장점유율을 높일 수 있는 판촉은 선호하는 반면, 당장 효과가 나타나지 않는 광고는 소홀히 할 가능성이 높다. 그러므로, 브랜드 관리자가 이름은 브래드 관리자이지만, 실제로는 브랜드 자산을 강화시키는 것이아니라 약화시키는 주범이라는 비판도 받고 있다.

▶ 정보유출: 유능한 브랜드 관리자가 경쟁사로 스카우트될 경우 해당 브랜드에 관한 모든 마케팅 정보가 유출될 위험이 높다.

(3) 세분시장별 조직

같은 상품이라도 이를 다양한 종류의 고객들에게 판매하는 기업들이 많이 있다. 예를 들어, 아디다스는 전통적으로 마케팅 조직을 상품별로 조직해왔었으나, 이를 세분시장별 조직으로 개편하였다.

 세분시장 관리자는 브랜드 관리자와 비슷한 임무를 수행한다. 세분시장별 조직이 고객별로 짜여져 있어서, 고객의 욕구를 더 잘 충족시켜 줄 수 있다는 것은 이 조직이 갖는 근본적인 장점이다. 예를 들어 어떤 축국단이 새로 생겼다고 할 때, 이 구단은 신발만필요하거나 유니폼만 필요한 것이 아니라, 신발+유니폼+장비로 구성된 통합적 솔루션이 필요한 것이다. 그러나, 조직이 상품별로 짜여져 이다면, 이러한 통합적 솔루션을 제공할 수 있는 능력은 크게 떨어질 것이다. 그밖에 이 조직이 갖는 장점 및 단점은 브랜드 관리자 조직의 경우와 비슷하다.

(4) 지역별 조직

지역별 조직이란 마케팅 조직을 지역별로 만들어놓은 것을 가리킨다. 판매조직은 종종 지역별 구조를 따르기도 하지만 마케팅 조직은, 특히 우리나라같이 국내 시장이 좁은 경우에는 지역별 구조를 따르는 경우가 드물다. 이런 마케팅 조직구조는 다국적 기업에서 많이 발견된다.

3. 마케팅 부서와 다른 부서들간의 관계

마케팅 계획을 차질없이 실행에 옮기려면, 마케팅부서 혼자만의 힘으로는 충분하지 않고, 회사 안의 관련 부서들의 협조가 필수적이다. 예를 들어, 신상품을 개발하려면, 연구개발, 생산, 재무부서 등의 협조가 필요하고, 중간상 판촉의 일화으로 구매공제를 하려면, 사전에 생산부서 및 판매부서의 협조를 확보해놓아야 한다. 그러나 이러한 협조가 언제나 만족스럽게 이루어지지는 않는다.

 이러한 갈등이 생기는 가장 큰 원인은 각 부서가 달성하고자 하는 목표가 제각기 다르고, 각 부서가 다른 부서를 정확히 이해하지 못하여 왜곡된 선입견을 갖고 있기 때문이다. 그러므로, 일한 갈등을 예방하려면, 다음과 같은 방법으로 원인을 치료하지 않으면 안된다.

▶ 각 부서가 상충되는 목표를 추구핮 않도록 하라

▶ 서로의 관점을 이해할 수 있는 제도를 만들라.